ما باید برای پنج سال آینده برنامه مشخصی در حوزه تعمیرات داشته باشیم و در قالب آن بررسی کنیم که این تجهیزات برای تعمیرات اساسی به چه قطعاتی نیاز دارند و شروع به تامین این قطعات کنیم. با توجه به اینکه تکلیف داریم که همه قطعات را از داخل تامین کنیم، تبادلات با شرکت های توانمند داخلی باید همواره در جریان باشد. مجموعه این اقدام ها باید از پنج سال قبل آغاز شود تا شرایط برای تعمیرات اساسی پنج سال آینده مهیا باشد. تعامل بالادست، پالایشگاه و مدیریت دیسپچینگ شرکت ملی گاز ایران نیز، از دیگر ملزومات اجرای تعمیرات اساسی است. در مدت 22 روزی که به عنوان تعمیرات اساسی برنامه ریزی شده است، باید این فرآیند به طور کامل انجام شود تا تعهدی را که داریم، محقق شود. براین اساس برنامه تعمیرات اساسی واحدهای تصفیه گاز، تعمیرات اساسی و تاپ آف واحدهای بازیافت گوگرد را در دستور کار داریم. در حوزه تعمیرات کلی پالایشگاه نیز، تعمیرات زنجیره تولید شمال شرق شامل چاه های گاز (شرکت بهره برداری نفت و گاز شرق)، پالایشگاه و یوتیلیتی و نقاطی که در تعمیرات اساسی واحدی تعریف شده است، انجام می شود. در تعمیرات اساسی، ورودی و خروجی یک واحد بسته و فرایند آغاز می شود. ولی در خصوص بخش های مشترک، کل فرایند چرخه تولید در بالادست، پالایشگاه و خط لوله به مدت پنج روز فشرده از سرویس خارج و انجام می شود. برای این فرآیند نیز برنامه ریزی شده تا در شهریورماه پرونده این کار بسته شود. نکته حائز اهمیت دیگر اینکه پروژه تعمیرات اساسی، اولویت اول کاری نیمه اول سال پالایشگاه است. اولویت اول کاری از این لحاظ که باید واحدهای بهره برداری، تعمیراتی و همه واحدهای پشتیبان از جمله اچ اس ای، تامین کالا، خدمات رفاهی، حمل ونقل و... در برنامه منسجمی که تعریف شده است، حضور دارند تا از برنامه و اولویت اول پالایشگاه که در پایداری تولید در فصل زمستان نقشی اساسی دارد، پشتیبانی کنند. به همین منظور همه واحدها را مکلف کرده ایم که همه توان خود را روی برنامه تعمیرات اساسی متمرکز کنند. تعمیرات اساسی واحدهای ترش، ریسک های خاص خود را هم دارد. این ریسک ها باید کنترل شود تا به حادثه منجر نشود؛ از این رو تمرکز واحد اچ اس ای ما در مقوله تعمیرات اساسی نیز، مستلزم رویکردی بسیار دقیق و شفاف است که خوشبختانه همکاران این واحد روی این موضوع دقت نظر خاصی دارند که بتوانیم سلامت و صحت همکاران و تاسیسات را داشته باشیم.
سیاست جانشین پروری، سال هاست به صورت جدی در پالایشگاه شهید هاشمی نژاد نهادینه شده است. این موضوع به سیاست های پالایشگاه بازمی گردند یا کلان تر است؟
همه گزارشی که در حوزه فعالیت های پالایشگاه ارائه شد، از سوی سرمایه انسانی (منابع انسانی) تحقق می یابد؛ براین اساس باید توجه خاصی داشته باشیم تا منابع انسانی به سرمایه انسانی تبدیل شود. به حوزه جانشین پروری در پالایشگاه توجه ویژه و خاصی شده است. روی هر یک از سمت هایی که در پالایشگاه هستند، سبد جانشین پروری تعریف کرده ایم. در این سبد، همکارانی که مستعد هستند و پیش بینی می شود در آینده می توانند روی این سمت قرار بگیرند با مکانیزم شایسته سالاری که پیش تر هم به اطلاع همکاران رسانده شده است، انتخاب می شوند.
به خاطر شفافیت کار برای هر سمت و حوزه یکسری معیارهای کیفی-کمی مشخص کرده ایم. در پارامترهای ارزیابی، سابقه کاری، تحصیلات، سکونت در سرخس، قدرت تجزیه تحلیل مسائل، قدرت رهبری و مدیریت و پارامترهای مهمی که در سرپرستی مهم است، استخراج شده است. زمانی که می خواهیم ارزیابی کنیم، کارگروه این ارزیابی را انجام می دهند. پس از ارزیابی ها، از میان همه نفرات، چهار نفر انتخاب و در سبد جانشین آن سمت قرار می گیرند. این چهار نفر در زمان انتخاب به عنوان رئیس یا سرپرست بار دیگر مورد ارزیابی قرار می گیرند و در ادامه برای آنها کلاس ها و دوره های آموزشی برگزار می شود تا زمانی که به عنوان سرپرست یا رئیس منصوب شوند، همه آموزش های مورد نیاز را گذرانده باشند؛ لازم است تا همکاران برای قبول مسئولیت های آینده توانمند شوند. همزمان کار دیگری نیز انجام شده است. از بین جوانان تحصیل کرده، 18 نفر به عنوان گروه مشاوران جوان انتخاب می شوند که برای آنها هدف گذاری شده است. نخست ملزومات کسب و کار و شرکت داری را به آنها یاد می دهیم. این مشاوران جوان را از هم اکنون آماده می کنیم و به آنها آموزش هایی که بتوانند یک کسب و کار را راهبری کنند، ارائه می شود و دید کلان در آنها ایجاد می کنیم. این مشاوران حافظ و نگهبان راهبردهای شرکت نیز هستند. راهبرد های سازمان به آنها آموزش داده شده است و می دانند برای تحقق چشم انداز باید در چه مسیری گام بردارند. براین اساس در صورت انحراف از مسیر تعیین شده برای رسیدن به چشم انداز، به مدیران و تصمیم سازان شرکت اطلاع می دهند؛ همچنین در صورتی که فرصت های بهبود جدید وجود داشته باشد، برای تسهیل آن اقدام می کنند و مشورت می دهند.
آیا به صورت مستمر، ارزیابی انجام می شود؟
یکی از نگرانی های همکارانمان این است که ارزیابی ها با چه مکانیزمی انجام می شود و آیا در فرایند آن عدالت وجود دارد؟ در سطح واحدهای پالایشگاه، سیستم جدیدی را که پیش تر فقط در واحدهای عملیاتی بود، اجرایی کرده ایم. هر همکار در واحد باید گزارشی ماهانه براساس شرح وظایف از عملکرد خود به سرپرستش ارائه دهد. سرپرست نیز این گزارش ها را براساس شرح وظایف، راندمان و بهره وری از 100 نمره می دهد. علاوه بر اینکه نمره می دهد، یک سری آیتم های دیگر نیز برای توانمندسازی و چابک سازی لحاظ شده است. به عنوان مثال نظام پیشنهادات، مدیریت دانش، به ازای هرکدام از این موارد نیز نمره دریافت می کند. بخش دیگر نیز برگرفته از ارزشیابی سالانه شرکت ملی گاز ایران است. در مجموع هر نفر در پایان ماه، یک کارنامه ارزیابی دارد. نفری که اول فهرست قرار می گیرد و بیشترین نمره و امتیاز را دریافت کرده است، بیشترین شایستگی را می گیرد و نفری که پایان فهرست قرار دارد نیز، کمترین شایستگی را دریافت می کند. جاری کردن این فرایند باعث شد کارکنان مطمئن شوند که با یک مکانیزم اصولی ارزیابی می شوند؛ با ارائه گزارش ماهانه، خودشان در ارزیابی نقش دارند. نمره ماهانه و سالانه خود را می بینند و متوجه می شوند در چه بخش هایی نمره بالاتر و کمتری دریافت کرده اند.
پالایشگاه شهید هاشمی نژاد، با توجه به شرایط جغرافیایی و نزدیکی به مرز، در منطقه تقریبا محروم واقع شده است. در حوزه مسئولیت اجتماعی چه اقدام هایی در سطح پالایشگاه محقق شده است؟
شرکت ملی گاز ایران در حوزه مسئولیت اجتماعی پیشتاز است. معتقدیم که ذی نفعان ما که مردم شهرستان سرخس هستند، از نعمت بزرگ خداوندی و از تاسیسات گازی که در این منطقه ایجاد شده است، باید منتفع باشند. در این زمینه رویکردهای متنوعی داریم. ابتدا باید همه کارهایی که در حوزه مسئولیت اجتماعی انجام می شود، قانونمند باشد و طبق ضوابط قانونی انجام شود. یکسری بخشنامه و دستورالعمل هایی از سوی وزارت نفت و شرکت ملی گاز ایران در این زمینه تدوین شده است. به عنوان مثال هر سال پروژه های عمرانی مورد نیاز که می توانند به مناطق کم برخوردار کمک کند، احصا می کنیم. پس از دریافت تاییدیه نهادهای ذی صلاح سطح شهرستان، این پروژه ها در هیات مدیره پالایشگاه مصوبه و به ستاد شرکت ملی گاز ایران ارسال می شوند. پس از تصویب، دریافت مصوبه و بودجه در هیات مدیره شرکت ملی گاز ایران، این طرح ها درقالب مسئولیت اجتماعی اجرا می شوند. در مسیر توانمندسازی جوانان و شرکت های بومی منطقه نیز گام برداشته ایم تا خدمات مورد نیاز پیمانکاری پالایشگاه را با برون سپاری از طریق این شرکت ها تامین کنیم. دراین زمینه چهار رویکرد تعریف کرده ایم. نخست استفاده از ظرفیت شرکت ها، فروشندگان و توزیع کنندگانی است که درسرخس حضور دارند. این موارد شامل توزیع آب معدنی، قند، چای و... است که در محل دیگری تولید و در شهرها توزیع می شوند. این بخش را در قالب جلساتی که با صنعت و معدن سرخس برگزار شده است، ساماندهی کرده ایم. شرکت ها به دلیل اینکه بومی هستند، می توانند با قیمتی پایین تر ازشرکت های خارج شهرستان در مناقصه شرکت کنند. بخش دیگر، کارهای خدماتی و پیمانکاری است. حدود 20 سال پیش که پیمان های تعمیرات اساسی را انجام می دادیم، بیشتر پیمانکاران از دیگر شهرها بودند و نیروی انسانی خود را نیز از شهرهای خودشان می آورند. با توجه به رویکردی که برای توانمندسازی جامعه هدف سرخس و جوانان این شهرستان در دستور کار قرار داده ایم، تفاهم نامه هایی با سازمان فنی و حرفه امضا شد تا نیروهای تحصیل کرده و مستعد شهرستان را آموزش دهند و توانمند کنند تا بتوانند فعالیت های فنی پالایشگاهی را انجام دهند. در میان این جوانان توانمند، افرادی شناسایی شدند که تحصیل کرده بودند و می توانستند شرکت کوچک تاسیس و مدیریت کنند. به آنها شرکت داری آموزش دادیم و در میان شرکت های نوپا و بومی که در مناقصات کوچک ما شرکت می کردند، گسترش پیدا کردند. هم اکنون مناقصه پیمان تعمیرات اساسی را که یکی از بزرگ ترین پیمان های پالایشگاه است، یک شرکت از سرخس برنده شده است. این مناقصه در فرآیندی شفاف و از طریق سامانه ستاد در سطح ملی برگزار شد. تولید قطعات یدکی نیز رویکرد دیگر است. گاز، صنعتی پیچیده و دارای فناوری پیشرفته است. تولید قطعات در این زمینه از سوی جوانان تحصیل کرده به زمان نیاز دارد و برای انجام این کار یکسری رویکردهای خاصی می خواهد. در این زمینه نیز دو رویکرد داریم. نخست این است که از بیشتر شرکت های دانش بنیان و شرکت هایی که در حوزه تولید قطعات و یا ارائه خدمات با فناوری بالای پالایشگاه فعالیت می کنند، خواسته ایم که در پیمان های خود و برای تحقق سیاست های مسئولیت اجتماعی، از جوانان تحصیل کرده سرخس استفاده و آنها را توانمند کنند. در مرکز رشد پالایشگاه، 16 استارت آپ شکل گرفته است. به عنوان مثال یکی از آنها در حال راه اندازی است تا گسکت های مورد نیاز پالایشگاه ها را تولید کند. شرکتی دیگر، ویال هایی را که در قسمت تصفیه پالایشگاه مورد استفاده قرار می گیرد، تولید کرده است و یک شرکت دیگر نیز شکل گرفته است تا ماده ای را که در واحدهای دانه بندی استفاده می شود، تولید کند.
با همکاری شرکت های دانش بنیان و مراکز دانش بنیان در پی آن هستیم که ایده های جوانان نخبه شهرستان سرخس را تبدیل به محصول کنیم. امیدوارم روزی برسد که شرکت های دانش بنیان در سرخس به وجود بیاید و با دیگر شرکت های دانش بنیان در پارک های علم و فناوری کشور رقابت کنند.
آیا کارکنان نیز به صورت داوطلبانه در فعالیت های خیرخواهانه و عام المنفعه مشارکت دارند؟
بله.کارکنان پالایشگاه در قالب فعالیت های خودجوش اقدام به فعالیت در حوزه های خیرخواهانه و حمایت از افراد بی سرپرست و بی بضاعت کرده اند. البته ممکن است این افراد تحت پوشش کمیته امداد یا بهزیستی نیز قرار داشته باشند؛ با این حال در پالایشگاه خیریه ای داریم که هر کدام از کارکنان بخشی از حقوق خود را به طور ماهیانه به حساب این خیریه واریز می کنند. این خیریه یک هیات امنا دارد و کارهای خیرخواهانه ای را انجام می دهد. هم اکنون150 خانوار تحت پوشش خیریه پالایشگاه شهید هاشمی نژاد است.
در پایان اگر نکته ای باقی مانده است، بیان بفرمایید؟
مهم ترین موضوعی که بر آن تاکید داریم این است که همه اقدام ها و فعالیت های پالایشگاه بر محور قانون و ضوابط و مقررات شکل بگیرد.